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5位CxO讨论如何引领数字化变革?

2023-10-20 22:00 举报

要成为当今企业所需的变革推动者,IT领导者必须采用灵活的思维方式,为组织做好变革准备,并认识到意愿和目标对于赋能转型至关...

要成为当今企业所需的变革推动者，IT领导者必须采用灵活的思维方式，为组织做好变革准备，并认识到意愿和目标对于赋能转型至关重要。因为不改变不是一种选择。正如杜克大学健康技术解决方案首席运营官丹·布鲁诺（DAN BRUNO），所说，“你要么不复存在，要么不再重要。”

来源： SHUTTERSTOCK

多年来，领导者一直在强调，唯一不变的是变化。但你只需要回顾2019年的“美好时光”，就会意识到变化不再是恒定的;它同时在加速、积累和变得更加复杂。

随着技术在现代业务的几乎每个方面都发挥着推动作用，首席信息官们处于当今许多转型工作的最前沿。在一个日益动荡、不确定、复杂和模棱两可的世界里，三四年后变化的速度和数量只会更加强烈。为了保持对未来的准备，技术领导者不仅要确保我们的 IT 组织，还要确保我们的业务合作伙伴和客户能够理解变革的愿景，在中断中领航，并对数字化未来的可能性感到兴奋。

在最近的一次虚拟圆桌会议上，代表各种组织和行业的五位转型高管分享了他们的领导理念、经验和领导变革计划的策略。加入圆桌讨论的是 Irvin Bishop ，Black & Veatch 【注：Black&Veatch公司成立于1915年，是一家员工持股的全球企业，拥有10000多名专业人员，并提供广泛的工程服务。数字技术的出现对业务产生了重大影响，基于物联网技术和预测性维护能力提供服务还是提供产品，当Irvin Bishop在2020年成为Black&Veatch公司首席信息官时，他和他领导的IT团队制定了新的数字战略和IT运营模式，希望将数字技术的力量带给该公司的客户和员工。】的执行副总裁兼首席信息官;Dan Bruno，杜克大学健康技术解决方案公司首席运营官;Sankha Ghosh，AssuredPartners【注：AssuredPartners是一家由独立保险经纪人组成的美国合伙机构，与保险科技公司Vertafore合作开发了分销平台项目Fusion，该项目将终端投保的代理人和运营商连接起来，实现实时商业保单报价和绑定。】执行副总裁兼首席信息官;Ashish Parmar，Tapestry【注：Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司Tapestry，在过去的两年里，一直致力于变得更加以客户为中心、为数据驱动和拥有迅速响应的能力】的首席信息官;Essentia Health【注：Essentia健康诊所成立于1999年，是澳大利亚DBT研究所拥有的私人心理健康诊所。Essentia Health的独特方法提供了一系列独立的心理健康专业人员，Essentia的使命是提供包容性，创伤知情和折衷的心理健康服务，利用生活经验和循证临床实践。】首席信息官Chuck Watson;以及O&A领导变革计划的高级负责人Susan Duff。

一、灵活的领导思维方式的重要性

我们都见过当变化没有得到有效管理时会发生什么。在知识层面上，我们知道为什么有目的和意图地领导和推动变革如此重要。还有许多有效且有用的变更模型可以将形式化置于流程后面。然而，许多转型努力和变革计划仍然未能兑现其承诺，BCG研究发现这一事实，强调 70% 的数字化计划都失败了。

沃森认为，其中一个原因是没有放之四海而皆准的变革路线图。改变本身需要灵活的思维方式，而这始于领导者。

查克·沃森（CHUCK WATSON），埃森蒂亚健康（ESSENTIA HEALTH）首席信息官

“在我的整个职业生涯中，试图以同样的方式进行变革将是一个巨大的错误和失败，”他说。“你真的需要理解观众，了解将要参与的人，并调整方法论。你必须首先审视自己，然后调整你的领导方式。

领导者进入转型过程的切入点也可能有所不同，这可能需要额外的灵活性。Ashish Parmar，（Tapestry CIO）指出，在转型过程中，情境领导有三个不同的角色：催化剂、创新者和协调者。领导者需要知道他们正在扮演哪个角色。

阿希什·帕尔马（ASHISH PARMAR），TAPESTRY 首席信息官

“也许你正在进入一个旅程，有人是变革的催化剂，或者已经创新，但无法将想法变为现实。因此，作为领导者，您需要成为团队的协调者。这是道路上的'啊哈时刻【注：「啊哈时刻」英文叫「Aha moment」，又译作「爽点」、「顿悟时刻」、「尤里卡效应」（即伟大创意的诞生）】'——你必须有谦逊和勇气，知道你在扮演什么角色，在你进入旅程的哪个时刻，“他说。

二、使组织为变革做好准备

除了领导者自己的准备之外，还有组织准备的问题。一个巨大的转型计划，甚至是一些较小的、同步的项目，都会产生连锁反应，这些效应可能并不总是在前端被考虑在内，特别是在组织实际可以吸收多少变化方面。毕竟，公司还有业务要经营，还有客户要服务。随着经理和员工职业倦怠的报告持续上升，必须谨慎和战略性地管理无情的变革步伐和规模。

Ghosh说，特别是当你正在经历大规模的转型时，从一开始就提出并解决有关组织准备情况的问题是至关重要的。

桑卡·戈什（SANKHA GHOSH），ASSURED PARTNERS公司执行副总裁兼首席信息官

“组织能吸收巨大的变化吗？如果没有，可以分块完成吗？人呢？有意愿和技能吗？如果你必须招聘技能型人才，这些人会融入团队吗？变化是文化，是人，“他强调说。“在改变之前必须做很多事情，而这往往被忽视。

换句话说，除了理解受众之外，还必须理解文化，因为当变化饱和变成变化疲劳时，倡议就会失去动力。为了解决这个问题，布鲁诺说，你必须同样重视建立变革弹性和消除噪音。

三、建立拥抱变化的成功案例

激励人们致力于变革需要的不仅仅是一个好主意。虽然你可以把一个巨大的甘特图放在一起来监控变更项目，并确保你没有达到饱和，但这并不意味着你会自动得到关键利益相关者的支持，或者在实施变更后得到用户的积极回应。

Bruno说，许多致力于推动尖端技术计划以支持战略业务目标的技术领导者仍然遇到成本障碍。“我们在获得这个席位方面做得很好，但有时当出现财政紧缩时，这个席位就会丢失。

丹·布鲁诺（DAN BRUNO），杜克大学健康技术解决方案首席运营官

为了获得高层的支持，IT必须持续开展工作，将其视为业务推动者而不是开销，确定变革的业务必要性，然后描绘未来的愿景。所有技术变革都有助于实现业务目标，无论是达到新的市场份额、通过提高运营效率来降低成本，还是满足政府规定的合规性。技术只是业务的推动者和核心支撑。

虽然高级领导者需要发起变革，但中层管理人员在维持变革方面几乎具有同等的影响。然而，他们既感受到了来自高级管理层的压力，也感受到了来自前线的阻力。O&A领导变革计划的高级负责人Susan Duff说，她在“领先变革”计划中与之合作的IT领导者经常对如何吸引业务合作伙伴表示沮丧。

“我提醒IT专业人员和IT领导者，中层管理人员的部分工作是领导受变革影响的直接下属。IT不应承担业务经理的角色。如果 IT 部门可以为员工会议提供谈话要点，或者作为客人参加回答问题，那就太好了，但业务案例及其重要性的原因需要来自运营业务领导者的支持，“她说。

俗话说，细节决定成败，在实施方面尤其如此。高层有更多的容量，因为高层不必处理这些细节。当我们不考虑能力问题时，阻力就会出现，变革努力就会失去动力并停滞不前。

“我把让我的团队参与转型之旅称为'注册'，”来自Tapestry【注：Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司Tapestry，在过去的两年里，一直致力于变得更加以客户为中心、为数据驱动和拥有迅速响应的能力】的首席信息官Ashish Parmar 说。“我们会出现，尽我们的潜力做到最好。你已经创造了一个变革愿景——一个对每个人都应该更好的未来，但实际上可能并非如此——你如何让他们参与进来？我如何注册成为与组织共同转型的人，他们正在注册这个，他们被授权了吗？他们可能还没有承诺，但他们选择了注册它。

四、管理变革的阻力

来自Black & Veatch工程公司的CIO Irvin Bishop强调了几个需要关注的关键领域，以管理阻力并克服其他一些潜在的变革脱轨的因素。首先是变化饱和度问题。执行团队需要清楚地了解组织中发生的所有变化，以确定它是否有能力吸收新事物。

小欧文·毕晓普（IRVIN BISHOP，JR.），BLACK&VEATCH 执行副总裁兼首席信息官

他还强调了开发案例的重要性，以帮助人们理解变革背后的原因，并使用正式的变革方法或模型。

“然后你必须理解文化部分，因为我发现，人们对变化的反应可能是积极的或消极的，”他说。

毕晓普补充说，负面反应往往属于战斗、逃跑或冻结的类别。当有人认为变化与他们的价值或客户的价值相冲突时，他们会反对变化，积极争论和抵制。如果他们不明白为什么会有变化，或者看不到其中的价值，他们就会“退出”，这是一种逃离的方式。

“对于冻结（躺平），反应是什么都不做，忽略变化，”他说。“我们总是解决战斗和飞行问题，但我们并没有把太多注意力放在冻结上。

让这些人参与变革可能需要许多策略，包括获得一些你可以强调的快速胜利，将Bishop所谓的“散热器”放在组织内，以便人们可以看到变革的进展，以及至关重要的是，为变革创造一个“背景板”（注：为什么要去做？）。

混乱的头脑不会采取行动，这就是为什么花时间提供背景信息对于获得人们对变革的承诺（而不仅仅是顺从）大有帮助。当他们了解变革的原因并参与其中时，他们可以看到价值。正确的思维就会导致正确的行动。

杜克大学健康技术解决方案公司首席运营官Dan Bruno说：“我们每周与所有 IT 员工举行强制性的 30 分钟公开会议，这强化了在健康环境、当地环境和其他正在发生的变化背景下组织变革背后的原因。“这是一种给员工带来清晰度并让人们亲自参与的方式。

这种论坛也为双向沟通提供了机会，让人们有机会提出问题并更充分地参与变革。无论是执行团队、中层管理人员、目标用户还是其他利益相关者，人们都需要能够在个人和情感上与变革建立联系，这意味着IT 领导者需要能够清楚地阐明这将如何使他们个人受益——解决我有什么（WIIFM）因素【注：“WIIFM”原则?What’s in it for me? 这对我有什么好处?】。

来自Black & Veatch工程公司的CIO Irvin Bishop说，当改变是“与别人一起完成而不是对某个人”时，事情会好得多。为了获得承诺而不仅仅是合规性，他发现针对组织内不同级别和受众分类传递信息很重要。

正如Ghosh所说，“这永远不会与技术有关。它永远不会是关于流程和程序的。这是关于讲故事并帮助他们了解这些变化将如何改善他们的生活。你必须进行这些单独的讨论，因为这些人将使你的改变成功与否。”

传达变化不仅仅是IT 的工作。像许多组织一样，Ghosh的AssuredPartners保险公司创建了一个跨职能的转型办公室，不断讲述故事，并围绕变革创造清晰的背景。无论是否是正式办公室的一部分，变革倡导者和创新大使都可以对其他人和倡议的成功产生巨大的影响。

五、为未来而改变

正如技术领导者非常清楚的那样，数字化转型不适合胆小的人。许多首席信息官可能会与处理庞大、根深蒂固的系统的经验有关，这些系统是高度定制的，人们已经构建了完美和卓越的运营。完成所有这些是一个巨大的变化，这甚至没有考虑到你要求人们在从大型机转向基于云的解决方案时采取的巨大飞跃。

当大流行来袭时，公司不再可以选择推迟数字化转型工作。对许多人来说，这是一个警钟，推动他们进入了我们开展业务方式和工作方式的新时代。虽然有效变革的基本原理保持不变，但我们也在过去几年的“疫情”旋风中学到了一些宝贵的新经验。

“十多年来，我们一直在谈论远程医疗。COVID取消了所有讨论并立即迫使更改，“Essentia Health 健康诊断的Watson 指出。“人们很兴奋，因为他们想看到结果，他们很快就看到了结果。这真的激励了他们继续前进。我们现在招聘的想法是，您将参与变革。你不会每天都做同样的事情。”

面对快速、复杂的变化和持续的人才紧缩，技术领导者必须比以往任何时候都更有意识和目的性地为人们提供背景和清晰度，并授权他们加入。他们必须激励他们的团队，让他们参与到使命和目标中——他们为企业、同事和客户带来的改变。同样重要的是，他们必须通过提醒业务合作伙伴“技术就是业务”来明确他们的责任。

因为不改变不是一种选择。

正如杜克大学健康技术解决方案首席运营官丹·布鲁诺（DAN BRUNO），所说，“你要么不复存在，要么不再重要。”

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